Un hôtel peut être visible sans donner assez de raisons de le choisir

Il m’est arrivé qu’on me demande les textes d’un site hôtelier alors que sa logique commerciale restait à construire.

La demande semblait simple : écrire. Elle ramenait pourtant à des décisions de produit, de clientèle, de présentation et de vente. Ce qui devait convaincre le client n’était pas encore assez clair pour être montré, comparé et réservé.

C’est une situation qui résume assez bien ma manière d’aborder la topline, le chiffre d’affaires de l’hôtel. Je pars du choix que nous voulons obtenir du client, puis je remonte vers le travail nécessaire pour le rendre possible.

Le client choisit avec ce qu’il peut voir et comprendre

Le propriétaire connaît son projet de l’intérieur. Il sait pourquoi il a choisi ce lieu, ce style, cette catégorie de chambre. Le client rencontre des images, des prix, des conditions, des avis. Une grande partie de l’intention peut lui échapper.

Il peut découvrir l’établissement sur les réseaux sociaux, le comparer sur une OTA, consulter son site, lire des commentaires ou interroger un outil d’IA. Ces points de contact peuvent se croiser. Je ne cherche pas à enfermer ce parcours dans un nombre de sites ou une succession d’étapes identique pour tous.

Je regarde ce que le client peut comprendre à chaque endroit, et ce qu’il doit encore chercher ailleurs.

Le prix, la localisation, le petit déjeuner, la note client, l’ambiance ou le rapport qualité-prix sont des motifs de choix très concrets. Plusieurs peuvent se cumuler. Une particularité n’a d’intérêt commercial que si elle compte pour une clientèle et si celle-ci peut l’identifier.

Pour un hôtel qui ouvre, cela demande de rendre crédible une expérience que peu de clients ont encore racontée. Pour un établissement reconnu, il faut continuer à rendre visibles les raisons pour lesquelles on le choisit déjà. Le travail change avec la situation du projet.

Le site engage des décisions qui dépassent la rédaction

Sur une OTA, le client peut déjà trouver une disponibilité et un tarif. Lorsqu’il consulte aussi le site de l’hôtel, nous avons la possibilité de lui donner une compréhension plus précise de son séjour.

Une catégorie peut offrir davantage d’espace, mais l’image et la description permettent-elles de comprendre comment cet espace se vit ? Une prestation peut avoir de la valeur, mais ses conditions et sa disponibilité sont-elles assez claires pour entrer dans le choix ? Un univers peut être séduisant, tout en laissant l’offre difficile à saisir.

Ce sont des sujets de mise en marché. Les photos, l’ordre des informations, les différences entre offres, le moteur de réservation et les réponses aux demandes doivent permettre au client d’avancer.

Je souhaite que ce travail réunisse le marketing, les ventes, le digital et l’exploitation avant de demander au rédacteur de résoudre l’ensemble dans un paragraphe. Il faut parfois reprendre la présentation. Il faut parfois préciser l’offre elle-même.

Acheter davantage de trafic avant d’avoir éclairci ces points peut simplement multiplier le nombre de visiteurs qui hésitent.

La préférence a aussi une économie

Les OTA apportent une distribution, une audience et des réservations. Leurs commissions entrent dans l’économie de ces ventes. La réservation directe a également ses coûts : acquisition, outils, production de contenus, temps commercial et relation client.

Je veux regarder ces coûts avec les réservations obtenues, leur contribution et la demande que l’hôtel souhaite développer. Le canal le moins coûteux en apparence n’est pas nécessairement celui qui apportera les clients recherchés à la période concernée.

La préférence peut aider un hôtel à être envisagé plus tôt, à mieux défendre certaines catégories ou à soutenir un prix. Elle ne supprime ni les effets de saison, ni la concurrence, ni la nécessité de vérifier ce que les clients acceptent réellement de payer.

Le sujet est de donner au client des raisons de nous choisir qui puissent ensuite se retrouver dans les ventes. Une belle différence laissée invisible ne fait pas ce travail.

Un produit peut changer de rôle

Chez Sofitel, un lit était d’abord un lit. Puis il est devenu une raison de choisir l’hôtel.

Ce changement de regard m’a marqué. Nous avions des hôtels très différents, avec leurs histoires et leurs habitudes. Il fallait construire une expérience que le client puisse reconnaître dans cette diversité.

Avec MyBed, le couchage a pris une autre place. Le client pouvait vivre la différence, s’en souvenir et la raconter. Le travail était collectif, jusque dans les standards et leur exécution.

Cette expérience me revient lorsque nous discutons d’un investissement hôtelier. On sait décrire ce que l’on achète et ce que cela coûte. Je veux aussi comprendre ce que le client pourra en retirer, comment il le découvrira et ce que les équipes devront faire pour tenir cette promesse dans la durée.

Ce qu’un hôtel raconte de lui-même ouvre la discussion. Ce que les clients racontent après leur séjour lui donne une autre crédibilité.

Les moyens font partie de l’ambition commerciale

Dans des missions de repositionnement, j’ai aussi été frappé par des investissements marketing peu reliés aux moyens dont disposaient les équipes pour faire vivre le changement.

Une nouvelle promesse peut être prête dans la communication et demander encore du travail dans l’hôtel. Cela concerne la vente, le produit, les horaires, les compétences, les informations disponibles et les décisions que chacun peut prendre.

Recruter un ou deux professionnels expérimentés peut apporter beaucoup. Leur présence ne résout pas tout ce qui manque autour d’eux. Il faut leur donner une offre à développer, des appuis et un périmètre dans lequel leur expertise puisse produire des effets.

Je vois le directeur général comme celui qui fait travailler ces compétences ensemble, écoute ce qu’elles changent à la décision et assume l’arbitrage. Une personne peut cumuler plusieurs rôles. Elle ne dispose pas pour autant d’un temps illimité ni de toutes les spécialités.

Lorsque marketing et ventes sont lus uniquement comme des charges, le budget peut finir par attendre un revenu sans décrire assez précisément le travail qui doit le produire.

L’IA accélère une partie du travail. Il faut lui donner la matière du projet.

Je vois l’intérêt de l’IA pour préparer des variantes, adapter un texte, proposer une première traduction ou repérer des incohérences entre des contenus. Ces usages peuvent rendre du temps aux équipes.

Le prompt doit cependant porter une lecture du lieu, du marché, de l’intention du propriétaire et de ce qui peut être vendu aujourd’hui. Une promesse envisagée et une prestation confirmée ne doivent pas se retrouver présentées de la même manière.

Un contenu fluide peut sembler terminé avant que ces décisions aient été prises. C’est à cet endroit que le jugement professionnel compte : choisir l’argument, vérifier les faits, demander une meilleure image, ou remettre une question d’offre sur la table.

Le temps gagné peut servir à mieux comprendre le projet et à mieux l’exprimer. Il faut conserver les compétences capables d’en juger le résultat. Un outil de montage plus simple ne donne pas automatiquement le regard d’un monteur ; une production plus rapide ne construit pas, à elle seule, une direction marketing.

Ce que je veux retrouver dans la performance

Un hôtel plein est rassurant. Je veux aussi savoir à quel prix les chambres ont été vendues, à quels clients et avec quel coût d’acquisition. Je regarde l’expérience délivrée et les moyens nécessaires pour la maintenir. Puis vient le résultat pour le propriétaire, compte tenu de l’exploitation et de l’investissement.

Un indice de RevPAR supérieur à celui du marché ne suffit pas à établir le rendement de l’actif. Une bonne note client ne prouve pas, seule, que l’hôtel est réservé en premier. Ces lectures doivent se compléter.

C’est cette continuité qui m’intéresse : une intention de propriétaire transformée en offre, des raisons de choisir rendues visibles, des équipes capables de tenir la promesse et une activité qui justifie les moyens engagés.

La topline se construit dans ces décisions. Mon rôle est de les relier, avec les personnes qui devront les faire vivre.

Stéphane-Jean Lacroix — Trouverlecap