Le contrat corporate est toujours là. Les clients viennent moins.

Lorsqu’une entreprise réduit les déplacements, raccourcit les séjours ou durcit les autorisations, l’hôtel peut conserver un grand compte et perdre une part importante de ses nuitées.

Le tarif négocié ne suffit plus à prévoir le revenu. Et conquérir davantage de clients le week-end ne résout pas nécessairement les pertes en semaine.

Je reconstruis alors la prévision compte par compte, à partir des nouvelles règles de voyage, des échanges avec les acheteurs et des dates fragilisées. Cela distingue les besoins qui subsistent des volumes sur lesquels l’hôtel ne peut plus compter.

L’effort commercial se répartit ensuite entre les comptes à préserver et les clientèles à développer. Pour ces dernières, le point de départ est le besoin de l’hôtel : quelles dates, quelle durée de séjour, quelle contribution attendue ? L’offre et la prospection sont construites en conséquence.

Le propriétaire peut ainsi arbitrer les moyens sur un plan commercial révisé : un socle corporate réaliste, des nuits à reconquérir et des objectifs distincts pour chaque clientèle.

La diversification devient une réponse précise à la baisse des déplacements, plutôt qu’un objectif de réservations supplémentaires tous jours confondus.