La performance hôtelière se perd souvent entre les services.

Rarement par mauvaise volonté.

Plutôt par découpage excessif.

Le marketing travaille la visibilité.Le revenue management travaille le prix.Les opérations travaillent le service.Les ventes travaillent les comptes.La direction travaille les budgets.Le propriétaire regarde la valeur.

Chacun peut être compétent.

Mais si les sujets ne sont pas assez reliés, le client perçoit autre chose :

une promesse peu claire,un prix difficile à comprendre,une expérience inégale,une relation client faible,une offre moins distinctive,une impression de lieu correct mais substituable.

Les silos ne coûtent pas seulement en coordination interne.

Ils coûtent en valeur perçue.

Et ce coût finit par toucher le prix, le direct, la recommandation, la marge et la capacité de l’hôtel à défendre sa place sur le marché.

La performance ne vient pas seulement de fonctions bien tenues.

Elle vient de leur alignement.

Dans un hôtel, ce qui n’est pas relié en interne se voit souvent dans l’expérience client.

Et ce qui se voit dans l’expérience client finit par se lire dans la valeur.

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